ゼネラル・エレクトリックのまとめ情報

ゼネラル・エレクトリック』の解説

ゼネラル・エレクトリック()は、アメリカ合衆国コネチカット州に本社を置く、多国籍コングロマリット企業である。

概要

航空機エンジン、医療機器、産業用ソフトウェア、各種センサ、鉄道機器、発電および送電機器(火力発電用ガスタービン、モーター、原子炉)、水処理機器、化学プロセス、鉱山機械、石油・ガス(油田サービス、天然ガス採掘機器、海洋掘削)、家庭用電化製品(LED照明スマートメーター)、金融事業(法人向けファイナンス、不動産ファイナンス、各種リース銀行信販)など幅広い分野でビジネスを行っている。

ダウ平均株価の構成銘柄のうち、1896年5月26日の算出開始時の銘柄中唯一残存していたが、2018年6月26日に業績不振による時価総額の減少のため除外された。欧米と中華人民共和国での特許取得数では世界一である。

長らく世界屈指のコングロマリットとして事業拡大が行われてきたが、2001年にCEOとしてジャック・ウェルチの拡大路線を引き継いだジェフ・イメルトは、主な事業の取捨選択に失敗しており、GEがかつてのITTと同様な道のりをたどるかも知れないという見方も出ている。2017年8月1日にCEOに就任したジョン・フラナリー11月13日、事業の絞り込みを行うことを言明。今後、電力、航空機、ヘルスケア以外の事業については、売却などが進められるなど転換期を迎えている。

沿革

)と合併し、エジソンの名前を外した「ゼネラル・エレクトリック」が誕生。

事業部門・関連会社

現在の主要事業部門
過去の事業部門

日本での事業

関連項目

ゼネラル・エレクトリック』に 関連する人気アイテム

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

他の方のコメントもあるから、同じことを繰り返したくない。
一つ言えるのは、企業内社会を作り、それを永続させるために何が必要なのかを知ることにある。

企業をダーヴィンのアナロジーに則り、適者生存を繰り返し進化をする。ここまでなら欧米諸国である論理によると、「強者は弱者を駆逐する」と一面的にしか受け止められない。だがそれは違う。この辺は訳者及び著者の誤解もある。経済の変化という要素もあると思う。
もう一つ。意識的な淘汰が可能であるとする点だ。あなたの知らない脳──意識は傍観者である (ハヤカワ・ノンフィクション文庫)を読むと、そのことが大変疑問になってくる。

それが意識できないから試行錯誤するわけで、行き当たりばったりの方が企業にとっては通常運転であることの方が多い。だからこそこういう本は、きちんと思索しながら考えて読んだ方がいいと私は思う。3Mが事例に出されているとはいっても、少し説明不足を否めなかった。手放しで星5つにしなかった理由です。

ダーヴィンは生存競争があったことを認めているが、自然選択がどの様な環境に変化したから起こり得たのかを、もっと強調するところであったと思う。フィルム産業において、デジカメに切り替わったことで、その変化についていけなかった老舗のコダックは倒産し、富士フィルムは、基本理念に立ち返って、事業転換をして生き残った等、例を出せばきりがない(1995年当時のこの本でIBMを引き合いにしてる。基本理念に立ち返れば生き残るだろうと述べている。正解! リストラや売却、大幅な事業転換をしたが2018年現在でも生き残っている)。

はたまた、老舗ながらニッチになったことで小さくなっても生き残った会社もある。P・F・ドラッカーの「ニッチ戦略」がそのいい例だろう。もっと言えば、今西錦司氏の「棲み分け理論」進化とはなにか (講談社学術文庫 1)の様に、ニッチに棲み分けして生き残るケースもあるとも言える。ただそういう例は、恐らくこの本の大企業以上に多い中小企業等の膨大な資料の山から調査をしなくてはいけないから、著者が生存中にそういう本を書くことは無理だろう(笑)。現時点ではこの論理の拡大解釈はこの辺が妥当だと思う。

企業は無目的ではない。だが、基本理念を持った生態系であり、社会の様に生命体であると極論するのは危険であろうか?
「カルトのような文化」の章を読むと、ブラック企業化することと、表裏一体な非常に危うい論理が繰り広げられる。これは社会的圧力が日本より米国の方が個人主義的傾向が強い人も多いので、すぐ辞めればいい。だが、日本の場合は世間体に躊躇して、病気になったり、過労死したり弊害も多くなる。電通の鬼十則はそのいい例ではないだろうか?「取り組んだら放すな、殺されても放すな、目的完遂までは。」という企業理念に殺されたからだ。基本理念がこれでは。

基本理念は企業という生態系の心臓部であって、そう簡単に取りかえが効くものではない。日本の社会は「世間体」という強固な共同体意識が強いので、カルトのような文化を持つ会社は大変多い(それゆえにリストラする時、日本企業の方が非人道的になりやすい)。アメリカの企業でこういう共同体意識を持つ会社は意外と少ないと思われる。戦後の高度成長期に日本企業のモーレツ躍進はその要因が強い。その反面、進歩を促すという意識はアメリカの方が大変強い。シリコンバレーがこれだけ活性化したのも、進歩を促す、シリコンバレーという「土壌意識」もあるし、そこにいるだけで精神が鼓舞されると言っている人も多い。ここまで言うとオカルトっぽく誤解されそうなので控えますが、その土地にいるだけで共同体意識が発動されることも十分ありえる。

この本で、SONYが日本企業の例に出されている。同族意識が高いからこそカルト化する危険性もある。ウォルマートのデモンストレーションなんかは私は正直やりたくない(笑)!。私はディズニーキャラクターが大嫌いだから、絶対に高給だからといっても入社はしたくない(笑)!。ビジョナリーカンパニーは全ての人に門戸が開かれているが、多くの人を受け入れる土壌ではないとも言える。何より基本理念に反した人を「排除」するのはどこの「社会」の共通感覚故に起こること。日本ではそれを「村八分」という。この辺は文化人類学の著書を読めばいくらでも事例が出て来る。企業と社会とは底辺では同義語なのだろう。

ビジョナリーカンパニーの真骨頂は、基本理念と進歩への意欲を、「一貫して組織の隅々まで浸透させる」点にある。実はこれが一番難しい!
その為にはありとあれゆる「方法」でもって従業員を「洗脳」しなくてはいけないからで、一歩間違えればファシズム化し兼ねない(笑)。
私は、ジム・コリンズがそのことを相当危惧しているのはよくわかる。私も同感だ。

宣伝的人間の研究 ゲッベルス (絶対の宣伝 ナチス・プロパガンダ1)宣伝的人間の研究 ヒットラー (絶対の宣伝 ナチス・プロパガンダ2)などを読めば、社会が如何に作られるものかがよくわかるだろう。

ビジネススクールの研究者でありコンサルタントの著者が、長く成功
している企業18社を調査し、それらの企業に共通している「生存の
原則」をまとめられた本です。

めちゃくちゃ勉強になりました。
20年以上も前に書かれた本とは思えないレベルです。

本書にもありますが、内容の要点をまとめると、この4点です。

●時を告げるのではなく、時を作る
●「ANDの才能」を重視する
●基本理念を維持し、進歩を促す
●一貫性を追求する

特に『「AND」の才能を重視する』は、今までになかったというか、
逆の考えを持っていました。



もともとは、物事にはつねに『バランス』存在し、「AとBのバランス
がとれる部分はどこか?」を常に考えながら、仕事や生活をして
いいました。

が、本書ではそうではなく、相反する二者択一を受け入れ同時に
追求できるとする考えのようです。

つまり、『利益の追求と目的の尊重』、『安定か変化か』のような
一見同時に達成できなさそうなことを追求していくというもの。

『ANDの考え』はすぐに達成できるものではないかも知れませんが、
常に『AとBどちらも達成できる方法』を追求していきたいと思い
ました。

また『基本理念は変えないが、それ以外は常に変化させる』も、
勉強になる考えでした。

要はやり方や環境、スキルはどんどん変化させるが、『会社
(個人であれば自分自身)は絶対にあきらめない』というものです。

あきらめない自分自身の根本的な存在理由(存続理由)は何
なのか?それ以外の変えてもいい環境、スキルは何なのか?
は、常にハッキリさせて起こうと思いました。

それ以外にも、調査対象企業(3Mなど)が具体的に実施している
ことなども紹介があり、とても勉強になりました。

おすすめの1冊です。

ぜひ読んでみてください!

ジム・コリンズのビジョナリーカンパニーを読んだ。

この本は、会社としてビジョンを持つことの重要性を説いた本ではない。永続する企業の作り方を説いた内容になっている。

永続する企業とは、カリスマ経営者がいなくなり、売れ筋商品のライフサイクルが終わっても、繁栄し続ける企業のことである。

例えばソニーとケンウッドは同じような時期に同じような事業規模であったが、なぜソニーだけが偉大な企業になれたのか。その分水嶺が豊富なエビデンスと共に説明されている。



時の試練を超える永続企業には、次の特徴がある。

1.時を告げず、時計をつくる(仕組みをつくる)
2.ORの抑圧ではなくANDの才能を重視する
3.基本理念を維持し、進歩を促す
4.組織が一貫性を持っている

基本理念は、基本的価値観と目的から構成される。

基本的価値観は、組織にとって不可欠で不変の考え・方針・態度。目的は、金儲けを超えた会社の根本的な存在理由だ。

社会や環境が変化しても、基本理念を変えてはならない。一方で基本理念以外については、常に進歩・発展していかなくてはならない。

これらを言葉や思想だけで終わらせないための具体的な方法は下記の通り。

・基本理念を維持する
├基本理念を信奉する者だけを集める
└基本理念に忠実な者だけを経営幹部にする

・進歩を促す
├社運を賭けた大胆な目標に挑戦する(BHAG)
├大量のものを試してうまくいったものを残す
└徹底した改善に絶え間なく取り組む

ビジョナリーカンパニーの神髄は、基本理念と進歩への意欲を、一貫して組織の隅々まで浸透させる点にある。

また偉大な企業は、創業時から基本理念と進歩への意欲を促していた点にも留意したい。

会社経営者にオススメしたい一冊。

GE 巨人の復活

筆者は日経BP社 シリコンバレー支局長の方。
ジャックウェルチの6シグマで有名なGEが、ウェルチ時代に作りあげた脱・製造業路線の「コングロマリット(巨大複合企業)」から製造業へ回帰した「デジタル製造業」へ、変革していく過程が背景とともに詳細に記述されている。

伝説となったウェルチが作りあげた企業を事業戦略、企業文化、人事評価制度、さらには社訓まで変えてしまうGEの凄さ、強さ、そして優れているものから学び、取り入れる姿勢には感動を覚えた。

かつて日本企業はGEのように、優れたアメリカ企業から必死に学んで手法を取り入れた時代があったはずだが、現状は過去の成功にとらわれ、いかに失敗しないかで事業を進めるあまり、変革に取り残され、ガラパゴス化して死滅していくしかないような企業ばかりに見える。



自分は経営幹部ではないが、社内でデジタルイノベーションを推進する立場から、本書を読んだことで、ガラパゴス化しないように会社を変えたいとモチベーションを上げることができた。

以下、本書を読んでよいと思った点。
・GEがリーマンショックを機にデジタル製造業へ変革していった理由が、その時代のビジネス状況、財務の数字とともに記述されているため、背景も含め、なぜ、GEに変革が必要だったのか腑に落ちて理解できる。

・GEのデジタル変革の内容が、2011〜2017年までの取組みの歴史、デジタルサービスの詳細内容、取組み手法、思考法まで丁寧に記述されていて、デジタルに詳しくなくても理解できる。

・GE幹部の発言が随所に記載されている、また、筆者が実際にGEトランスポーテーションのリマニュファクチャリング工場を取材した内容が記載されているため、説得力がある。

読みやすい文章で書かれており、最後まで飽きずに5時間程度で読むことができた。

筆者は日経BP社のシリコンバレー支局長。シリコンバレーの視点からGEのデジタル革命を見た時、元々GEが持っている組織文化の下での(GE流の)改革ではなく、GEのようなトラディショナルな大企業がシリコンバレーのスタートアップ流に改革に取り組んでいることがよく分かる。

GEがデジタル化を意識し始めたのは、2010年前後と云われる。グーグルやアマゾンが産業領域にも進出し始めたのに加え、IBMが「スマート・プラネット」という構想を発表し、GEの既存顧客を侵食する可能性が出て来たことが背景にある。

こうした新しい脅威に対抗するには、製造業を「デジタル製造業」に進化させることであり、GEを「シリコンバレー化」することであると、ジェフ・イメルトは結論づけた。
シリコンバレーの文化を社内に植え付けるために、GEはシリコンバレー企業が実践する「リーンスタートアップ」「デザイン思考」などを全社員に学ばせ、「アジャイル開発」などの新しいスキルセットを浸透させた。

この取り組みはGEの企業文化も大きく変え、「モノづくりのビジネス」から「デジタルサービス」へ、顧客が求めるものはモノそのものではなく、機器から得られる成果(outcome)を最大化するものであるという、「as a Service」モデルへと意識を変えていった。

「デジタル・トランスフォーメーション」「インダストリアル・インターネット」など、GEが何を契機として、何を強みとして、何故シリコンバレー流の改革を目指したのか、そこに人材の採用、組織文化の変革と浸透、人事評価までも変えるGEの復活に向けた改革の凄みを垣間見ることの出来る一冊である。

GEがDigitalizationを本格的に始め、オープンソースを多用し、サービス環境へ移行することで既存のGEの産業機器のDigital化を進めたというくだりとそれに伴ってカルチャーモデルも変えようとしている(あるいは変えてしまった)というのは共感できる。

ただ現状、GEもイメルト以下、現状手探りでTry and Errorを通じて(まさにAgileなやり方で)、そのDigitalizationのプロセスをプロトタイプを位置づけて、まだ会社運営のベストプラクティスを探っているように見受けられる。

よってこれがグローバル大企業のDigitalizationの免許皆伝本かというと疑問がある。特に人事制度等、彼らが作り上げたもので既存のビジネスを維持するうえでは必要なもの、あるいはDigitalizationすることで、9 Box Toolのように人事制度もより効率的に取り組めるものもあり、Jackウェルチレガシーがすべてのビジネスで完全否定される、あるいは完全に時代遅れだという結論にたどり着くか否かは少々疑問に考えている。ただ既存の固定観念の破壊や打破という意味では象徴的にそれらをGEのトップマネジメント内部で否定しているのかもしれない。

そういう企業姿勢や取組を知るという意味では本書は面白い。現在はイメルトが退任しジョン・フラナリーがGEを率いているのだが、筆者にはこのGEのDigitalizationの数年後を、再度まとめて執筆されることを期待している。

1分間ジャック・ウェルチ 勝利に徹する不屈のリーダー戦略77

薄ペッらい内容の薄い本かと思いましたが、読み込んでみると結構 考えさせられる無いようです。 入門用として最適です。

仕事で行き詰まり、悩みが多いときに手に取りました。 エピソードがコンパクトにまとまっており、読みやすかったです。

5つ星のうち 4.0なかなか。

(参考になった人 1/1 人)

人物の歴史もあるが、どこか、私的には、程遠く、感じる。 しかし、何回も、聴けば、含蓄ある教えだと思う。

ゼネラル・エレクトリック』の解説 by はてなキーワード

英文名称:General Electric Company

通称:GE

アメリカ合衆国インフラストラクチャー金融メディアを中心とした複合企業。

トーマス・アルヴァ・エジソン1890年頃に事業を纏め「エジソンゼネラル・エレクトリックカンパニー」として創立。

1892年に「トムソンヒューストンカンパニー」と統合し、新会社「ゼネラル・エレクトリックカンパニー」が発足した。

総合電機メーカーから、企業の買収・事業の売却などを通じ、複合企業グループとなった。

ゼネラル・エレクトリック』by Google Search

This page is provided by Matome Project.
Contact information.